В целом алгоритм активных продаж банковских продуктов не отличаются от алгоритма активных продаж чего бы то ни было. За исключением, разумеется, специфики банковских продуктов и услуг.
Техника продаж банковских продуктов предполагает умение управлять разговором с потенциальным клиентом, в частности и в тех случаях, когда клиент не располагает информацией о финансовых инструментах управления средствами, не имел опыта сотрудничества с банком, а так же не обладает специфическим опытом.

Поэтому, прежде всего, нужно достаточно хорошо самому изучить и, разобраться в банковских продуктах, которые могут быть предложены вашим потенциальным клиентам. Сделать для себя представление о выгодности того или иного продукта, составить таблицу конкурентных преимуществ (выгод для клиента) и использовать её в ситуациях, когда требуется аргументированный ответ на возражения потенциальных клиентов. Определите потенциальные проблемы, которые решает ваш продукт или услуга.

Банковские продукты и услуги могут решать следующие задачи:
Доход и преумножение
Экономия и сбережения
Безопасность и надежность
Удобство пользования и управления

Специалист по продаже банковских продуктов, должен действовать согласно некоторому алгоритму для организации продаж банковских продуктов.

1.Обязательно набросать несколько вариантов сценария для начала беседы по телефону.
Всё по порядку приветствие, уточняющие вопросы и т.д.

2.Обозначить для себя круг потенциальных клиентов, которым можно звонить. Частные лица, компании и пр. В зависимости от специфики предлагаемых вами банковских продуктов.
Банки обычно предлагаю своим клиентам стандартный набор услуг, с небольшой разницей в условиях - несколько вариантов депозитных вкладов, кредитование, ПИФы, находящиеся под собственным управлением и т.д.

3.Следующий шаг – поиск и сбор необходимой информации, чем больше информации вам удастся раздобыть о вашем потенциальном клиенте, тем лучше у вас получится создать атмосферу доверия и заинтересованности в личности потенциального клиента.
Обычно целью звонка в активных продажах банковских продуктов является назначение встречи.

В некоторых случая, возможно так же использовать технику нескольких звонков в случаях, когда собеседник проявляет интерес к банковским услугам, но не может определиться, что для него будет наиболее оптимальным. В этом случае вы сможете задать уточняющие вопросы о приоритетности задач, выяснить важнейшие критерии в выборе услуг и, предложить связаться с потенциальным клиентом чуть позднее. Для того чтобы подготовить оптимальное предложение отвечающее всем требованиям клиента, тем самым делать эффективные продажи банковских продуктов. Не забудьте продублировать информацию на е-майл. Собеседнику будет легче, в следующем разговоре, ориентироваться в предлагаемых услугах, видя перед собой необходимую информацию по теме вашего предложения. Руководствуйтесь всегда простым приемом: что прежде всего на месте потенциального клиента заинтересовало бы вас самих? Комплекс каких банковских решений поспособствовал удовлетворению выше перечисленных потребностей?

Особенность продаж в банке в том, что менеджер по продажам банковских продуктов должен помочь клиенту разбираться в предлагаемых финансовых инструментах, к примеру разъяснить такой механизм как начисление процентов по вкладам , научить корректно выбирать способ инвестирования и оказывать всяческую консультационную поддержку.

Еще один совет. Коллекционируйте возражения (записывайте после разговора) на которые вы не смогли сразу ответить по телефону. Затем анализируйте ситуацию, находите адекватные ответы на эти возражения и пополняйте свой список ответов на возражения.
Не стесняйтесь спрашивать у коллег помощи в решении такого рода задач, в проработке ответов на возражения потенциальных клиентов.

Сохраняйте уверенность в себе, в продукте, в своем банке вопреки отказам, трудностям в работе.

Для чего была создана компания Senteo? Что революционного она несет банкам?

М.Р. Много лет я работал в консультационных компаниях. В John Ryan мы занимались консультированием в области банковских трансформаций. Во многом это было консультирование по косметическим трансформациям - создание нового бренда, новый внешний вид, новый дизайн отделений, коммуникации. В PricewaterhouseCoopers я работал в команде, которая участвовала в процессах внутренней трансформации банков - операционная деятельность, модель управления, развитие персонала, оптимизация расходов, управление рисками. Мы брали старые модели банкинга и делали из них новые. В то время процесс трансформации имел место во многих российских банках. Но мы могли только давать рекомендации. Дальше двигаться с клиентами мы не могли. Рекомендации эти, конечно, предоставляли интерес для банкиров с точки зрения современного опыта, практик, но многие клиенты ждали от нас конкретных рекомендаций - как реализовывать их планы.

Консультанты обычно отличаются тем, что они дают много рекомендаций, бумажных документов… и уходят. Я видел, что существует большая потребность в объединении рекомендаций по внешней и косметической трансформации с внутренними изменениями, которые затрагивают функционирование банка изнутри: операционная эффективность, развитие персонала и повышение квалификации менеджмента, управление проектами и процессом внедрения. И мы решили создать компанию, которая бы решала проблемы клиентов в комплексе. Компанию, которая могла бы не только ставить перед клиентом стратегические цели, но и сопровождать клиента на всем пути трансформации, в разных его фазах. Ведь невозможно взять старый банк и - опс! - получить через неделю новый.

Почти вся моя карьера была связана с банкингом в развивающихся странах. Я работал почти в 30 странах мира. Можно проследить основные стадии эволюции банков на развивающихся рынках. Банки начинают с задачи привлечь как можно больше новых клиентов. Ключевым на этом этапе является эффективность команды продаж, главная задача - продать как можно больше банковских продуктов, максимально увеличить клиентуру банка. Десять - двенадцать лет назад это происходило и в России. Банки активно начали работать с зарплатными проектами - это был хороший способ сразу набрать клиентуру. Происходил взрывной рост клиентской базы.

Потом появились другие задачи: задача удержания клиентов, задача повышения операционной эффективности для снижения стоимости обслуживания. Банки увидели, что 80% приобретенной клиентуры не приносит им прибыль. Банки стали осознавать, что их розничный бизнес может быть неприбылен.

Далее банки столкнулись с тем, что часть клиентуры стала их покидать, уходить к конкурентам. Часто складывалась такая ситуация, когда клиенты получали свою зарплату в одном банке, а банковскими услугами пользовались у конкурентов. У банкиров появилась необходимость лучше знать свою клиентуру. Появилась потребность в персонализации продуктов, их кастомизации, создания новых продуктов, соответствующих ожиданиям клиентуры.

Получается следующая последовательность развития:

• Приобретение клиентуры, продажи
• Повышение операционной эффективности
• Создание лояльности

Мы разработали уникальную методологию по улучшению отношений банка с клиентами, которая позволяет банкам добиваться конкретных результатов. Есть много разных методологий измерения степени удовлетворения клиентов банков. Наверное, вы знаете о методологии Net Promoters Score -одной из самых популярных сейчас. Самый важный вопрос в их методологии: «Купили бы вы этот продукт еще раз? Рекомендовали ли бы вы этот продукт своим знакомым?». Но это не совсем релевантный показатель, если мы хотим понять не прошлое, а будущее поведение клиентов. Этот показатель не учитывает тот факт, что клиент может завтра или послезавтра увидеть другие предложения от конкурентов. Этот индекс отражает только то, что клиент готов купить тот или иной продукт именно сегодня.

Хороший показатель для прогнозирования будущего поведения клиентов - сила отношений и качество отношений клиента с банком. Как я говорил, есть три разных цикла эволюции: привлечение, удержание и создание отношений. Клиент банка не мечтает об автокредите, он мечтает о новой машине. Ему не нужна кредитная карта, ему нужна свобода совершать покупки тогда, когда ему это нужно. На первом этапе задача банка - создать причину, по которой клиент хочет приобрести банковский продукт, на втором этапе - снять причину, почему клиент хочет уйти, на третьем - создать причину, почему клиент хочет остаться с банком, и уменьшить его чувствительность к цене. Задача третьего этапа - создать у клиента желание консолидировать все свои финансовые отношения в одном месте. Общемировая тенденция сейчас - клиенты имеют отношения сразу с несколькими банками. Они могут быть лояльны к банку в рамках определенной продуктовой категории: в одном банке у них кредитная карта, в другом - ипотека, в третьем - автокредит. Клиенты принимают свои решения, в основном, базируясь на сравнении цен.

А мы стремимся за счет повышения качества отношения клиента с банком понизить чувствительность клиентов к цене продукта, стимулировать их консолидировать всю свою финансовую жизнь в одном банке. Преимущество для банка огромное. Банк знает своих клиентов, он может оценивать риски, стоимость обслуживания клиентов получается гораздо меньше и так далее.

Если говорить о банковских инновациях, то можно разделить инновации на уровне продуктов и каналов и инновации на уровне experience (впечатления) клиента. Последние десять - пятнадцать лет, в основном, реализуются инновации на уровне продуктов и каналов взаимодействия, инновации технологические. Во главу угла ставится функциональность, доступ к этой функциональности. Например - мобильный банкинг как новый канал доступа к банковским продуктам.

Но если взять эмоциональный аспект, аспект отношений с клиентами, то вы встретите очень мало примеров инноваций в банках. Мало кто работает над тем, как впечатлить клиента. Некоторые инновации в этой области выглядят просто смешно. Вот, например Deutsche Bank - проект Q 110 . Очень красивые отделения, дизайн - супер. Даже есть миски с кормом и водой для собак, чтобы собачники могли приходить в банк со своими любимцами. Некоторые пытаются использовать в отделениях ароматы, некоторые - звуковое сопровождение. Сбербанк открыл новое флагманское отделение на Тверской, там, где раньше была гостиница «Минск». Весь фасад отделения - это огромный экран. Я проходил как-то мимо несколько месяцев назад - красиво, впечатляет. Наверняка, это отделение стоило банку несколько миллионов долларов. Там использованы самые современные технологии, но вопрос в том, добавляют ли эти технологии что-то к качеству отношений с каждым клиентом банка? Я сомневаюсь.

Инноваций в сфере продуктов и каналов недостаточно. Если посмотреть на развивающиеся рынки, десять лет назад было легко стать первыми, например, с новой кредитной картой с льготным периодом. В 2005 г., когда мы запустили мобильный банкинг в Альфа-Банке это было что-то удивительное, wow! Даже в Европе и в США удивлялись, когда я показывал, как можно совершить транзакцию при помощи мобильного телефона.

На первом этапе развития рынка такие технологические инновации дают преимущество, но как только рынок развивается, все начинают копировать ваши решения. При достижении определенного уровня развития такое копирование происходит очень быстро. ROI таких технологических новаций получается гораздо меньше. Время, когда банк имеет ценовое или конкурентное преимущество, существенно сокращается. Все сложнее становится придумать что-то совсем новое. Получается, что все конкуренты в ТОП-10 оказываются на одном и том же уровне. Становятся возможны только небольшие, постепенные улучшения, новых, взрывных инноваций не происходит.

Инновации на эмоциональном уровне - это другой тип инноваций. И здесь есть несколько этапов - от единичных контактов до постоянного контакта между клиентом и организацией, которые трансформирует жизнь клиента. Например, МР3 плееры - это была взрывная технология, которая поменяла музыкальную индустрию. Apple имеет эмоциональную связь со своей клиентурой. Apple внес несколько улучшений в МР3 плеер - изменили дизайн, добавили свой софт, добавили возможность скачивать легальную музыку. Но главное - в их интегрированном подходе, объединяющем эти технологические улучшения и те отношения, которые связывают Apple со своей аудиторией. На сегодняшний день Apple продала более 300 млн. плееров, их доля продаж составляет более 70%. И это при том, что сам плеер был изобретен не Apple.

Еще хороший пример - Harley Davidson. Потребители имеют очень сильную эмоциональную связь с этим брендом. Люди, которые покупают Harley , покупают не мотоцикл, а стиль жизни. Если смотреть рационально на мотоцикл Harley Davidson - вряд ли его кто-нибудь купил бы, исходя из рациональных аргументов. Эти мотоциклы потребляют много бензина, громко тарахтят, часто ломаются. Но человек оказывается эмоционально погружен в стиль жизни от Harley Davidson. Он принимает решение о своем приобретении на уровне впечатлений.

Говорят же, что банковские услуги не вызывают у людей такого эмоционального интереса?

М.Р. Действительно, ни один банковский продукт не вызывает у потребителей такой энтузиазм, как iPod или Harley. Я ни разу не видел человека, который бы предвкушал, что его банк скоро запустит новый автокредит. Банковские продукты скучны, неинтересны. Они не вызывают у людей желания. То, чего люди хотят - это тот результат, которого помогает достичь банковский продукт. Банк - это только инструмент для достижения цели. Банки должны смириться с этим. Нужно прекратить продавать банковские продукты. Нужно продавать решения, которые помогают людям достичь определенных результатов. Давайте перестанем говорить об автокредите, давайте будем говорить о решении, которое позволит купить новую машину. И неважно, что входит в это решение - просто автокредит, или автокредит и сберегательный счет, или автокредит, сберегательный счет плюс страховка. В этой упаковке могут быть самые разные модули, важно, чтобы предлагалось решение для достижения определенной цели. Для этого необходимо выяснить потребности клиента и начать вместе с ним планировать пути достижения целей. Не только тех целей, которые есть у клиента сегодня, но и тех, которые будут у него через полгода, через год, через два…

Получается, что это - часть personal finance management ?

М.Р. Это часть нового подхода. Если я сегодня приду в любой банк в России и скажу, что я хочу купить машину через шесть месяцев, мне везде скажут, чтобы я через шесть месяцев и приходил. Если я хочу через год купить квартиру, меня попросят прийти через год. Сегодня бизнес банков не настроен на то, чтобы реагировать на потребности клиентов, которые не связаны с сегодняшним днем.

Если клиент приходит и говорит, что он через восемь месяцев хочет купить новую квартиру, я как банкир должен предложить ему решение для этой задачи. Например: делать платежи каждый месяц на сберегательный счет, платежи такого же размера, как те, что будут по кредиту. Но преимущество для клиента будет в том, что появится шесть месяцев истории платежей. А это позволит тем, кто управляет рисками в банке, сделать скидку на кредит, поскольку они будут видеть дисциплинированность и платежеспособность клиента. Далее, если именно наш банк предлагает решение там, где другие банки сказали бы прийти через шесть месяцев, клиент будет лоялен именно к нашему банку. Допустим, мы помогли клиенту найти решение по покупке новой машины. Через два - три месяца после покупки мы можем предложить клиенту потратить тридцать минут на то, чтобы вместе спланировать дальнейшие цели на ближайшие год - два и способы их достижения.

Кто-то из банкиров так делает?

М.Р. Пожалуй только кредитные союзы в США (Credit Unions) настроены на отношения со своими клиентами. Кредитные союзы устроены как неприбыльные организации, где акционерами являются сами клиенты. Из-за большого влияния клиентов кредитных союзов на их руководство союзы в большей степени настроены на выстраивание отношений.

Такой подход требует очень больших перемен в ментальности банкиров. Сейчас банкиры думают о двух вещах: как продать продукт и как обслуживать его. Чтобы правильно реализовывать инновации впечатлений нужно думать о большем. Нужно думать о продажах, обслуживании и об установлении контактов с клиентом для развития отношений. Должны создаваться понятные поводы для контактов с банком, которые не имеют отношения к продажам.

Банки мне шлют исключительно смс-ки с предложениями кредитов и карточек. Достали уже!

Возьмем клиента, который купил банковский продукт. Например - открыл сберегательный счет в банке. Иногда он приходит в отделение, чтобы пополнить его. Это - продажи и обслуживание. Но банк должен выстраивать с клиентом контакты, которые не связаны с продажами и обслуживанием продуктов, которые клиент уже купил. Повод для такого контакта должен быть релевантным для клиента.

Такой контакт при помощи смс-ок не установишь. Получается, что нужны отделения.

Т.М. Речь идет не столько о канале контактов, не о техническом гаджете или кнопке. Речь идет о самой идее развития контактов не связанных с продажами и обслуживанием продуктов.

М. Р. Есть очень простой способ установления таких контактов - совместное планирование. Можно предложить, например, раз в квартал совместно рассматривать имеющиеся задачи и предлагать варианты для их решения. Можно совместно планировать бюджет. Для банка это действие не стоит так уж дорого, но оно создает гораздо более близкие отношения с клиентом, вызывает у клиента желание консолидировать свои финансовые действия в одном месте.

Последние годы банкиры активно резали косты, сокращали отделения банков, поскольку содержание отделений - штука дорогостоящая. И к тому же, современные пользователи - поколения Х, У, миллениум - они все живут в онлайне. Разве нет?

М. Р. В этом есть очень большой риск. Предположим, мы закрываем свои отделения и отправляем всех пользователей в интернет, в мобильный банк, к банкоматам. И оказывается, что все банки начинают выглядеть похоже. Все IVR по телефону звучат одинаково, банкоматы могут отличаться цветом, видом шрифта на экране, но, по сути, они одинаковы по функционалу. С интернет-банкингом и мобильным банкингом - та же история. Они похожи.

Как только рынки созревают до определенной стадии, формируется определенный стандарт, определенный набор каналов и продуктов одинаковый для всех. Диффиренцироваться становится все сложнее и сложнее. А когда все банки похожи между собой, потребитель принимает свое решение исходя из цены продукта.

Инновации в сфере эмоций и отношений с клиентами могут использоваться для уменьшения чувствительности к цене. И затраты на дополнительные усилия по установлению отношений ниже, чем выигрыш от уменьшения чувствительности клиентов к цене. Те банки, которые осознают это и начнут использовать уже сегодня, будут иметь еще одну волну ценового преимущества, которое гораздо сложнее копировать.

Вот, Сбербанк вложил много миллионов долларов в одно отделение, чтобы создать впечатления у клиентов. Это правильный путь?

М.Р. Я бы не стал столько вкладывать. Если провести опрос клиентов и выяснить, как это повлияло на их качество жизни, как это повлияло на качество отношений с банком, может оказаться, что никак не повлияло.

Можете привести пример какого-то банка, который реализует такой подход на практике?

М.Р. Есть пример Umpqua Bank. Можно привести примеры из другой сферы бизнеса. Но давайте сделаем небольшое теоретическое отступление. Если клиентов сегодня спросить, чего они хотят от своего банка, то ответы будут такие: низкие ставки по кредитам, бесплатное обслуживание… А вот если их спросить, чего они ждут от отношений с банком в ближайшие пять лет, то ответы разделятся на три группы. Первая: помощь, когда у клиента возникают проблемы. Второе: помощь в управлении финансами, улучшении качества жизни. Третье: помощь в реализации целей и задач клиентов. Вне зависимости от страны и региона 90% ответов клиентов банков распределяются между этими тремя категориями. Но клиенты банков не видят, не чувствуют сегодня, что банки заинтересованы в их будущем.

Т. М. Если говорить об инновациях в сфере отношений, то реализованных примеров здесь еще мало. Иначе это не считалось бы инновациями. Для этого банки действительно должны выйти за рамки своей текущей деятельности, за рамки привычной модели, когда они занимаются только привлечением и обслуживанием клиентов. Сегодня мало кто занимается развитием отношений с клиентами. Возможно, в private banking банки сконцентрированы на отношениях. Там они понимают важность отношений.

В private banking ценность каждого клиента совсем другая.

Т.М. Вот именно, так банки считают. И мы всегда говорим банкирам, что рассматривать каждого клиента просто как cost наверное неправильно. Если у банка миллион клиентов, и банк настолько жаден, что не хочет тратить деньги на развитие отношений с этими клиентами, значит, для него клиенты вообще не представляют ценности. Тогда все эти слоганы, типа «Мы всегда с Вами» и «Ваш банк» - все это ложь!

Т.М. Но клиенты чувствительны к этому. Поэтому банки сами портят себе репутацию в глазах клиента, и клиенты не рассматривают возможность долгосрочных финансовых отношений с банком. Они остаются такими же чувствительными к цене.

И все-таки - «примеры в студию»! Кто реализует на практике инновации в отношениях?

М.Р. В основном, это - маленькие банки, такие как Umpqua. Umpqua уже реализовал многое в области инноваций в отношениях с клиентом. Вы знаете, что они создают общественные центры в своих отделениях. Есть несколько десятков маленьких банков, которые делают шаги в этом направлении.

Про Umpqua много пишут, но есть ли у них доказанные результаты такой деятельности?

М.Р. Посмотрите на их отчетность. Во время кризиса, когда многие банки упали, Umpqua покупал банки. Они использовали кризис для существенного расширения розничной сети на выгодных для них условиях.

Я потому так настойчиво задаю вопросы, что многие банкиры воспринимают такие истории, как красивые сказки. Они хотят увидеть ROI . Поставил Сбербанк огромный экран в отделении, но где от него польза?

М.Р. Я сомневаюсь, что Сбербанк получит ROI от установки экрана. А вот в нашей методологии есть расчеты: сколько принесет каждый доллар, потраченный на выстраивание качественных отношений с клиентами. Мы можем показать расчет дохода, прибыли от каждого клиента. Если у банка есть миллион клиентов, каждый из которых пользуется только одним банковским продуктом, то стоимость обслуживания в расчете на каждого клиента очень высока. А если тот же миллион клиентов будет пользоваться тремя банковскими продуктами, то прибыль у банка будет гораздо выше, а стоимость обслуживания в расчете на каждого клиента - ниже. И эффективность сети отделений повысится.

Мы показываем нашим клиентам в России, что по нашим исследованиям сегодня у многих людей в России, даже у тех, у кого уровень дохода 600 долларов, есть банковские продукты в разных банках. У них может быть до пяти разных продуктов в разных банках. Если мотивировать этих людей собрать эти продукты в одном банке, то доход этого банка станет существенно выше, а риски ниже. Преимуществ очень много.

Большие мировые банки сложно идут на такие новации. Их руководство очень децентрализовано. Разные люди отвечают за разные продукты. Есть много руководителей, но никто не отвечает за отношения с клиентами. Так устроены их KPI. А без этого топ руководству банков очень сложно воздействовать на ситуацию. Они смотрят на общий объем, на общую прибыль, но не видят прибыль в расчете на одного клиента. А вот если они увидят этот показатель, они изменят свое отношение.

Поэтому мы свою работу с банками начинаем с того, что вместе с банкирами смотрим на эти показатели. Смотрим доход на одного клиента, смотрим операционные расходы на одного клиента, капитальные затраты на одного клиента. Потом мы делим это все по сегментам. Это очень сильно открывает банкирам глаза. И после этого можно структурировать бизнес по-другому. И маркетинг по-другому организовать.

Происходит эволюция управления в банках. Десять - двенадцать лет назад банкиры ориентировались на баланс, был пассивный бизнес и активный бизнес в России. Потом фокус сместился в сторону продуктов, появились розничные и корпоративные продукты. А сейчас мы находимся на этапе, когда появляется фокус на клиентах. Приходит понимание, что есть массовый клиент, есть ВИПы. Все равно пока в головах банкиров - какая-то смесь между продуктовым бизнесом и клиентским. Следующий уровень - ориентация на отношения.

Читали, недавно GE Money Bank открыл новый пилотный офис на Новослободской, в разных цветах?

М.Р. Сделать новый дизайн офиса легко. Но это - «помада на пятачке свиньи», если не дизайн сопровождается серьезной внутренней трансформацией. Банк должен осознать, как вытраивать отношения с клиентами, как ими управлять, как измерять эти отношения.

Как я говорил, большим банкам очень тяжело трансформироваться, и есть другие, небанковские организации, которые делают это. Есть сервис PFM в США Mint.com. Смотрите, я являюсь клиентом private banking Wells Fargo здесь в США. Они мне пять лет говорят, что не могут сделать для меня удобный интерфейс, в котором я бы видел свои финансы так, как я того хочу - деньги, инвестиции, недвижимость в одном месте. Мне говорят, что их система не позволяет. В Mint.com, а это - бесплатный сайт, я за пятнадцать минут настроил себе интерфейс, который меня устраивает. Там я вижу всю свою финансовую жизнь, включая сегодняшнюю рыночную стоимость моей недвижимости и моей машины. Там же я создал для себя бюджетный план, и система отправляет мне напоминания, если я трачу слишком много денег, или наоборот, если я сэкономил в текущем месяце. Эта же система видит, какую комиссию я плачу своему банку, и предлагает мне альтернативные варианты.

Есть небанковские организации, которые представляют угрозу для отношений между мной и моим банком, поскольку мой банк слишком большой и неповоротливый, и не ценит отношения со мной. Есть компания, которая называется SmartyPig, которая сделала сервис, позволяющий каждый месяц автоматически отправлять определенную сумму на достижение моих целей сбережения. Обратите внимание - они снимают эти деньги со счета в моем банке и отправляют на мой счет в другом банке, где они лежат, пока идет накопление. Это угроза для моего банка? Конечно.

Такие сервисы, как PayPal вы считаете угрозой банкам?

Если рассматривать банковский бизнес просто как транзакционный бизнес, то - да. Но банк имеет более широкие возможности по выстраиванию отношений с клиентами, сопровождению их финансовой жизни, помощи в реализации целей. Банки имеют потенциал для развития более близких отношений с клиентами, чем любой другой бизнес. Банки имеют возможность чуть ли не ежедневных контактов с клиентами через интернет, через колл-центр. Если бы только они демонстрировали хоть чуть-чуть больше интереса к клиентам.

Легко сказать, что «отношения с клиентами - это приоритет №1», как это модно сейчас говорить. Подобные слоганы и обещания можно увидеть повсюду, как например в рекламе. Но действительно выполнять такое обещание довольно сложно, в основном из-за того, что на сегодняшний день большинство банков по всему миру не структурированы в таком формате, который бы позволял выстраивать качественные отношения со своими клиентами.

Наша деятельность фокусируется именно на этом. Мы помогаем банкам придумывать, создавать, измерять и управлять здоровыми и качественными отношениями со своими розничными клиентами, которые одновременно приносят прибыль.

Справка

Senteo Inc . является международной компанией, офисы которой находятся в США, Испании и России. Она специализируется в проектах по трансформации розничных организаций, бизнес обучении и развитии инвестиционных проектов, используя собственные концепции.

Консультационное подразделение компании, работающее в трансформационных проектах для клиентов Senteo, состоит из опытных специалистов, имеющих различные компетенции. Наша команда осуществила более 200 успешных проектов в 27 странах мира, включая проекты для 16 банков, входящих в сотню крупнейших в мире.

Используя свою собственную и уникальную методологию, выработанную в течении многих лет и проверенную на практике, Senteo владеет четким видением о работе банковских структур и методами ведения успешного бизнеса.

Более подробную информацию можно получить на сайте

Последняя стадия адаптации продукта к рынку - это адаптация рынка к продукту.

Клайв Джеймс

Виды каналов продаж банковских продуктов

Массовые продажи по схеме «финансовый супермаркет» предполагают обслуживание большого количества схожих по своим потребительским предпочтениям клиентов и проведение однотипных банковских операций. Розничные продажи, как правило, осуществляются стационарно и требуют создания широкой филиальной сети. В связи с этим основной риск прямых финансовых потерь в розничном бизнесе - ненаполнение необходимыми объемами банковских операций тех мощностей, которые создаются под этот бизнес (банковской инфраструктуры: филиалы, представительства, эквайринг, приписные кассы, процессинг, POS-терминальная техника и т. д.). Если это случается, то можно говорить о слабой работе маркетинговых служб банка, которые слабо исследовали сегменты рынка и не смогли простимулировать спрос в необходимых для розничного бизнеса объемах.

Например, для развития карточного бизнеса годовой объем эмиссии должен составлять не менее 1 млн карт и при этом по ним должно совершаться не менее 100 тыс. трансакций в месяц. Минимальный порог рентабельности по экспресс-кредитам находится на уровне 200 тыс. потребителей, а по услуге SMS-банкинга - 100 тыс. пользователей. Таким образом, основой получения достаточных доходов для поддержания необходимого уровня рентабельности в розничном банковском бизнесе являются обороты по счетам клиентов.

Основная проблема розничных продаж - создание системы качественного управления расходами на всех стадиях жизненного цикла. В связи с высокими первоначальными затратами на формирование инфраструктуры продаж особенно актуально для «финансового супермаркета» создание доступных и дешевых продуктов. Однако многие розничные банки чрезмерно увлекаются расширением продуктового ряда, что ведет к другой проблеме: созданные продукты не находят спроса, а попытки навязать их клиентам плохо отражаются на имидже банка. В розничном банковском бизнесе менеджеру по продажам необходимо прививать психологию продавца крупного супермаркета. Большой ассортимент услуг позволяет в полной мере использовать принцип взаимозаменяемости и взаимодополняемости.

Целевые (индивидуальные) продажи по схеме «финансовый бутик» предполагают поиск определенных групп клиентов и эксклюзивных форм обслуживания. Незначительное количество операций и относительно небольшие первоначальные затраты требуют, чтобы менеджеры по продажам ориентировались на получение высокой маржи от реализации индивидуальных продуктов. Например, минимальный порог рентабельности в «финансовом бутике» по РКО может составлять 15-20% от затрат. Основной риск индивидуальной формы продажи - потеря клиента.

В качестве примера можно привести Банк торгового финансирования (ООО), который позиционирует себя как уникальное учреждение на финансовом рынке. Миссией банка является приумножение ценности клиентов и самого банка во взаимовыгодном сотрудничестве, что выражено в слогане «Искусство приумножать ценности».

Основным критерием деятельности банка, который нацелен на развитие различных форм обслуживания по технологии финансового бутика (чаще применяется термин Private Banking), служит качество, которое достигается за счет уникальности, надежности и оперативности.

В связи с ростом притязаний индивидуальных клиентов к качеству обслуживания банки, развивающие стратегию Private Banking, расширяют стандартный набор услуг, который включает в себя:

• Персональный менеджмент.
• Обслуживание в отдельном помещении.
• Финансовый и налоговый консалтинг.
• Доступ к форексным операциям.
• Открытие металлических счетов.
• Более выгодные ставки и тарифы.
• Операции с недвижимостью.

По продуктовому признаку можно выделить следующие методы продаж: единичные продажи, пакетирование, кросс-продажи, перекрестные продажи. Единичные продажи подразумевают продажу продукта одного наименования, например, открытие расчетного счета или получение кредита. Единичные продажи могут дополнять уже используемый список продуктов либо быть отдельным объектом планирования для пробных продаж.

Наиболее востребованной на сегодняшний день является стратегия пакетирования банковских продуктов, которая может широко использоваться как на уровне головного банка, так и конкретного офиса продаж. Пакетная продажа предполагает рассмотрение имеющихся в наличии продуктов как отдельных позиций каталога взаимосвязанных услуг и позволяет определить и сформировать набор продуктов, которые полностью удовлетворяли бы потребности клиента, гарантируя этим наилучшее взаимодействие с ним.

В пакет могут включаться продукты, имеющие сезонный характер (налоговые платежи, отпускные вклады, строительные ссуды). Например, в случае периодичности уплаты налогов можно предложить их авансированный платеж. В практику банков вошло ежегодное введение сезонных вкладов с гибкой системой начисления процентов. В случае досрочного востребования вклада или его части проценты варьируются в зависимости от срока фактического нахождения средств во вкладе.

Качество продукта напрямую связано с качеством обслуживания и подразумевает в первую очередь увязку ожиданий клиентов и того, что может предложить банк. В понятие эффективности продажи, таким образом, включается такое комплексное понятие, как доброжелательное отношение с клиентурой, и этот элемент можно с полным основанием включить в технологию пакетирования продуктов.

В табл. 4.1.1 приведены примеры традиционного пакетирования банковских продуктов для частных лиц на уровне филиала.

Технология пакетной продажи предполагает соответствующий профессиональный уровень компетенции (знание продуктового ряда банка, умение представлять предлагаемые продукты, помощь в их использовании), навыки общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе).

Таблица 4.1.1

Примеры традиционного пакетирования банковских продуктов для частных лиц на уровне филиала

Способность поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг период общения более длителен, чем для других), соблюдать место и иерархический уровень общения (для VIP-клиентов требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки), использование необходимых нормативных требований (внешний вид, общение с клиентами и др.).

В практике многих банков, имеющих крупные филиалы, используйся такой метод, как кроссирование продаж.

Кросс-продажа (cross-selling) - это предложение клиентуре сопутствующих продуктов. Наряду с этим может также производиться замена тех продуктов, которые в свое время были уже потреблены, и можно предложить взамен новые продукты (перекрестная продажа). Такая стратегия приносит хорошие прибыли и позволяет достигать преимущества перед конкурентами. Одно из основных условий для успеха данного метода - логическое построение продуктового ряда относительно запросов клиента. Продукты должны быть интересными и привлекательными для клиента и включены в пакет услуг, которые можно в любой момент предложить к продаже.

Перечень сопутствующих и взаимозаменяемых продуктов для еще не привлеченных, но значимых для банка клиентов может включать те продукты, которыми действующая клиентура не пользуется, но может заинтересоваться в будущем.

Эта стратегия позволяет планировать продажи и оптимально использовать ресурсы банка. Она также позволяет лучше понять ожидания потребителей и оценить рынок. Другой важный аспект кроссированных и перекрестных продаж состоит в конкурентном преимуществе, которое из них вытекает. Клиент чувствует, что самые разнообразные его запросы в банковских продуктах могут быть удовлетворены только в этом банке. Например, если клиент покупает у банка дорожные чеки, ему можно рекомендовать приобрести услугу по страхованию от несчастного случая во время зарубежной поездки. Стратегия пакетных и перекрестных продаж позволяет установить устойчивые и длительные связи с клиентами и увеличить долю лояльных клиентов.

Для развития и реализации стратегии завоевания большего доверия клиентуры банку необходимо создать эффективную информационную систему. В офисе продаж должен быть доступ ко всей информации о клиенте: тип отношений с филиалом, число и виды потребленных продуктов, качественный и количественный оборот, основные виды спроса на банковское обслуживание и др. Имея такую информацию, необходимо:

• 1. сгруппировать информацию по каждому сегменту клиентуры;
• 2. подготовить для каждого клиента пакет продуктов для последующего осуществления кроссированных продаж.

Прямая продажа (direct selling) ассоциируется с инициативой продавца, который обращается со своим предложением непосредственно к клиенту по месту его нахождения. Объем прямых продаж постоянно растет и в ряде европейских стран уже превышает 50% от всего товарооборота (в России, по некоторым расчетам, не более 1%).

Прямые продажи - наиболее сложный вид продаж, который требует от продавца овладения искусством вести переговоры. Значение прямых продаж в банковской практике будет возрастать по следующим причинам:

• 1. Расширение сети пунктов продаж банковских продуктов и увеличение концентрации клиентов, имеющих желание и возможности для контактов с менеджерами банка.
• 2. Постепенный переход от пассивных форм взаимодействия с клиентом к системе управления отношениями. Цель такой системы - не заключение единичной сделки, а построение долговременных отношений с клиентом.
• 3. Рост доверия со стороны клиентов к персональному менеджменту и повышение требований к индивидуальному обслуживанию.

Все это требует повышения квалификации персонала фронт- офисов банков и в первую очередь клиентских менеджеров. Область применения прямых продаж - крупные клиенты, индивидуальное обслуживание, сложные банковские продукты.

В период роста объемов розничного кредитования большой популярностью пользуются различные виды «связанного кредитования», когда обеспечением кредита выступает купленный товар. Такой вид кредитования получил название POS-кредитование.

POS-кредитование (POS - Point Of Sale) можно определить как направление розничного бизнеса банков, предусматривающее выдачу кредитов на определенные товары непосредственно в помещении торгового предприятия. Наибольший удельный вес среди товаров повышенного спроса имеют средства мобильной связи и компьютерная техника.

Среди банков, активно работавших на рынке POS-кредитования в период развития потребительского кредитования, выделялись Альфа-Банк», «Русский стандарт», ХКФ Банк, ОТП Банк, Русфи- нанс Банк.

Доступность кредита (решение относительно оформления связанного кредита принимается банком в течение 15-30 мин, при этом не требуются документы, подтверждающие доход) и относительно небольшой размер (около 20 тыс. руб.) ведут к повышенным рискам, поэтому банки устанавливают процентные ставки выше рыночных и получают доход выше, чем при обычном кредитовании. Этим объясняется интенсивный рост POS-кредитования в России с середины 2000-х гг. до 2014 г., когда начался спад в экономике.

Снижение интереса банкиров к рынку POS-кредитов вполне закономерно. Потенциал таких кредитов во многом ограничен перечнем товаров и услуг, которые могут быть реализованы через кредитные схемы. К тому же в POS-кредитовании крайне сложно задействовать различные онлайн-сервисы, которые активно развиваются в настоящее время.

Изменение экономической ситуации и нарастание нестабильности в банковской системе заставили банки переориентировать стратегии продаж в сторону кредитных карт и развития POS-кредитования в интернет-торговле. Начиная с 2011 г. рынок кредитных карт в России начал стремительно расти. Это связано с приходом на этот рынок крупнейшего эмитента платежных карт - Сбербанка России, который в дополнение к овердрафтным картам начал выпускать револьверные кредитные карты различных платежных систем. Для их выдачи Сбербанк России упростил действующий порядок выдачи кредитных карт и внедрил скоринговую систему.

Второе направление потребительского кредитования, получившее динамичное развитие в последние годы, - кредитование покупок через интернет. Для банка POS-кредит в интернет-магазине имеет несколько очевидных плюсов:

• не нужно содержать штат специалистов в точках продаж;
• покупатели интернет-магазина являются более привлекательной категорией заемщиков;
• огромная аудитория интернет-магазинов.

Более половины розничных клиентов Сбербанка готовы рекомендовать Сбербанк своим друзьям и знакомым.

Индекс удовлетворенности клиента CSI (Customer Satisfaction Index), который характеризует удовлетворенность клиентов обслуживанием в банках, позволяет оценить соотношение цены и качества банковских продуктов и услуг с точки зрения удовлетворения потребностей и запросов клиентов. В отделениях Сбербанка он составляет 9,1 балла из 10 возможных. Самыми лояльными клиентами Сбербанка являются молодежь и представители социального сегмента: показатели поданным категориям составляют 61% и 57% соответственно. За год Сбербанк получил более 860 тыс. отзывов клиентов. Сбербанк проводит опросы удовлетворенности через телефонные звонки и СМС с просьбой оценить качество обслуживания после визита в отделение или звонка в контактный центр.

Это вызов.
Невозможное – это потенциал.
Невозможное – это временно.
Невозможное – Ничто.

Adidas

«Я никогда не видел Дэвида Дэвидсона, но, тем не менее, его менеджер просил заранее извинения за него. «Дэвид не похож на выдающихся продавцов , - предупредил он меня, - не ждите от него ничего особенного. Он тихий человек. Дэвид , - продолжал менеджер, - не тот человек, с которым я продолжал бы искать нового покупателя, но когда его деятельность достигает определенной точки, он обязательно получает заказ. Большинство наших продавцов получают заказ с каждой пятой встречи, Дэвид – с каждой второй ».

Дэвид был тихим, почти застенчивым человеком. Многие уверенные продавцы излучают уверенность; этого нельзя сказать о Дэвиде. Он скромен до застенчивости.

Однако после часовой беседы с ним через застенчивость проступили определенные черты характера. Он производил впечатление безупречно честного человека. Он не заботился о защите собственного эго. Поэтому, когда я задавал ему вопросы о его ошибках, он не начал оправдываться. Он говорил откровенно, даже когдаэто не выставляло его в особенно хорошем свете.

В какой-то момент беседы я подумал про себя: «Я доверяю этому человеку ». Более того, по мере развития разговора я обнаружил, что рассказываю ему о вещах, о которых обычно не говорю с другими продавцами. Дэвид был редким человеком, которого обычно называют хорошим слушателем, редкий тип человека, которого легче узнать, чем описать другим».

Н. Рекхэм

«Планирование должно быть чем-то большим, чем приступомбеспокойства в лифте по дороге в офис клиента, большим, чем несколько разрозненных мыслей в начале разговора »

Н. Рекхэм

В этой главе мы поговорим о встрече с клиентом, и как сделать так, чтобы он согласился перейти на обслуживание в ваш и прокредитоваться.

Мы не рассматриваем случаи, когда, позвонив и договорившись о встрече, уже готов взять кредит, и встреча предполагает только обсуждение технических деталей кредитования.

После того, как вы определились с клиентом, договорились с ним о встрече, и вы знаете, что именно данное (бизнес) обладает всеми нужными характеристиками для вас, наступает самое главное, а именно - встреча, личная беседа с клиентом и презентация банковского товара.

Тут сразу я хотел бы сказать, что не нужно пытаться проводить продажу или сделку по телефону. Телефон не предназначен для продажи. Я бы скорее определил, что этот инструмент предназначен для личной встречи с клиентом.

Почему телефон не продаст? Недостаток телефона в том, что он дает только аудио-коммуникацию. Во время разговора с клиентом по телефону вы его не видите, вы не можете увидеть его реакцию на ваши вопросы, вы не можете выгодно представить в визуальном формате ваше предложение.

Во-вторых, в основном владельцами любых форм бизнеса являются мужчины, а они скорее визуалы (любят увидеть, посмотреть), чем аудиалы (любят воспринимать слухом).

В продаже банковских кредитов самое главное - это встреча. Как я уже говорил, когда вы просто приходите на встречу, можете считать, что вы уже осуществили 75% ваших продаж. Теперь вам остается совсем немного - всего лишь 25%.

Также нужно учитывать, что при привлечении компаний малого и среднего бизнеса встречу всегда необходимо проводить именно с владельцем бизнеса, а не с главным бухгалтером или наемным менеджером (при поиске информации можно встретится и с ними). В МСБ все решения, особенно финансовые, принимаются единолично владельцем бизнеса.

Соответственно, результативность ваших переговоров может существенно упасть, если вы будете вести переговоры с человеком, который не принимает решения.

На одном из тренингов Тома Хопкинса он приводит пример, что при обсуждении задачи, как добится увеличения продаж в группе молодых специалистов, присутствовал человек, который был в возрасте. Так вот, на протяжении всего семинара он очень внимательно слушал присутствующих и лектора, и когда вопрос зашел о самом главном критерии продаж - что все-таки заставляет продажи расти - он сказал:

«Каждый день встречайтесь лицом к лицу с 25 клиентами, и ваши заработки возрастут »

В этом весь секрет продаж банковских продуктов – если вы встречаетесь как минимум с 5 клиентами в день, вам просто не может не повезти. И это правда!

Основная тактика работы с клиентом

Первые фразы диалога с клиентом обычны, и начинаю я так:

«Добрый день, Иван Иванович. Я Сергей Иванов, мы с вами сегодня договорились о встрече в 15:00 »

После этого обычно вам предлагают присесть, и дальше ваш разговор или презентация проходит в виде диалога.

Сразу хотел бы отметить: опасайтесь делать предложение продукта в начале вашей беседы. Многие клиентщики сразу берут «быка за рога» и делают предложение прямо в лоб. Запомните - это ошибка. Профессиональные продавцы так не поступают!

Чем обусловлено то, что вы торопитесь сделать предложение в начале разговора? Многие продавцы думают, что если они пришли к потенциальному клиенту, то теперь его нужно заговорить. Делать предложения, показывать выгоды, говорить о деталях финансирования и т.д.

Ниже будет представлена техника задавания вопросов по методу SPIN . Для более полного понимания данного метода я советую вам прочитать книгу «Продажи по методу СПИН» Нила Рекхэма.

Начните разговор с клиентом с цели вашего визита, с так называемых "ситуационных" вопросов. Общих вопросов, которыекасаются бизнеса клиента и его условий кредитования.А именно:

- Как долго существует ваш бизнес?
- Какой среднемесячный оборот вашей компании?
- В каком банке вы сейчас обслуживаетесь?
- У вас есть кредит или кредитная линия?
- Когда вы взяли ее?
- На какой срок оформлен кредит?
- Как получилось, что вы взяли кредит именно в банке ххх, а не в любом другом банке?

Два важных совета при задавании "ситуационных" вопросов:

1. Подбирайте ваши вопросы таким образом, чтобы ограничить их по количеству, но при этом получить всю нужную вам информацию.

2. Стройте ваши ситуационные вопросы таким образом, чтобы покупатель увидел за ними человека, который старается ему помочь, решить его проблемы, а не прокурора.

На данном этапе вашей целью является узнать как можно полнее о текущих условиях кредитования клиента в другом банке, а также понять, какие выгоды может принести ваш банк.

Следующей стадией будет построение проблемных вопросов. Данные вопросы должны быть сконцентрированы на проблемах и недовольствах клиента с его обслуживанием в текущем не вашем (чужом) банке. Что его беспокоит, какие проблемы существуют, чем он недоволен.

- Что вам не нравится в текущем обслуживающем банке?
-Может, вам не нравится ставка вознаграждения?
- Не затягивают ли кредитчики выдачу кредита?
- Не слишком много у вас запрашивают документов?
- Нет ли пренебрежения по отношению к вам со стороны сотрудников банка?
- Не слишком ли жесткие условия кредитных договоров банка?
- Вставал ли у вас вопрос, когда вам срочно нужны были деньги, и их негде было взять? Срочно.
- Была ли когда-нибудь острая нужда в деньгах?
- Есть ли проблема в развитии бизнеса в связи с нехваткой финансовых средств?
- Не слишком ли высокая ставка вознаграждения?
- Не слишком ли короткий срок кредитования?
- Не слишком ли много имущества взял в залог у вас банк?
- Не рискуете ли вы, обслуживаясь в банке ххх?

Предварительно, прежде чем задавать вопросы, всегда прорепетируйте их перед встречей. Несколько раз произнесите их или задайте коллеге по работе.

Другими словами, вам надо найти и развить неудовлетворенность клиента банковским институтом, в котором он обслуживается, или неудовлетворенность текущим финансовым положением. Чем более серьезные и крупные проблемы вы сумеете «вытащить» из клиента, тем сильнее потенциальный клиент захочет перейти на обслуживание в ваш банк.

Для того, чтобы правильно вытянуть существующие проблемы из клиента, предварительно сделайте домашнюю работу. Соберите как можно больше информации о клиенте.

Да, существуют ситуации, когда информацию вообще нельзя найти, особенно в секторе малого и среднего бизнеса. Тогда работа "вслепую" - единственно возможный вариант, и тогда вы просто встречаетесь с клиентом, и всю остальную информацию черпаете в процессе встречи с клиентом.

Возможно ли, что у клиента не будет проблем? Он всем доволен, его устраивает обслуживающий его банк, ставка и так низкая!Вполне может быть! Как говорил Шиффман, клиента устраивает его «статус кво» (сложившаяся ситуация). Что тут можно сделать?

Надо развивать скрытые потребности, те, о которых клиент не знает. Точнее, он еще не осознал их. И вполне возможно, с вашей помощью он их осознает.

Мой совет: для поиска информации о проблемах компании при кредитовании воспользуйтесь услугами бухгалтеров. Именно тех бухгалтеров, которые работают в данной компании, предварительно сделайте визит именно к ним.

Но не делайте им предложение о кредитовании, предложите встретиться и обсудить возможность сотрудничества с банком. Покажите тарифы, предложите систему «Удаленный клиент», постарайтесь «поговорить по душам» и параллельно выясните проблемные вопросы в работе с другим банком.

Вот перечень проблем, которые могут быть у потенциального клиента, который обслуживается в другом банке:

- Более высокая ставка вознаграждения
- Короткий срок кредитования
- Сумма кредита слишком маленькая
- Отсутствие возможности отсрочки по основному долгу и вознаграждению
- Наличие штрафов за досрочное погашение
- Наличие штрафов в случае неспособности клиента погасить долг (важно: может ли банк пойти на уступки по желанию клиента и перенести платеж на следующий месяц)
- Жесткие условия в кредитных договорах (отсутствие самостоятельности в принятии финансовых решений)
- Большой объем заложенного имущества в банке
- Отсутствие внимания к клиенту со стороны банка (не поздравляют с праздниками, с днями рождения)
- Низкая скорость рассмотрения кредитной заявки клиента
- Не учтены сезонные колебанияв графике погашений
- Обман со стороны руководства (невыполненные обещания)
- Большой объем информации, который следует предоставлять банку (при мониторинге финансового состояния или первоначальной выдаче кредита)
- Высокие тарифы.

Вокруг каждого из приведенных выше вопросов можно обозначить проблему таким образом, чтобы она была четкой и сильной, и заставляла покупателя почувствовать покупателя сильную нужду к скорейшему изменению текущей проблемы. А именно - изменение с помощью вашей услуги, вашего банка.

И тут мы переходим к "извлекающим" вопросам. Искусство "извлекающих" вопросов заключается в том, что не вы приводите доводы, что тот или иной факт может отрицательно повлиять на бизнес клиента, а он сам раскрывает проблемы и трудности, которые могут усугубить ситуацию в компании, с помощью ваших вопросов.

Пример:

Проблема - Сумма кредита недостаточно велика (не удовлетворяет потребности клиента).

"Извлекающие" вопросы (возможности последствий данной проблемы):

1. Приведет ли данная проблема к снижению объема производства?
2. Насколько снизится скорость развития бизнеса?
3. Помешает ли данная проблема развитию нового направления бизнеса?
4. Может ли данная проблема привести к потере бизнеса?
5. Какова будет приблизительная сумма недополученных прибылей в результате этой проблемы?

Ваши вопросы должны затрагивать страхи и вызывать «боль» у клиента. Ваши вопросы должны стимулировать клиента думать о проблемах. Только так можно сдвинуть «статус кво» клиента. Только так можно подвигнуть клиента на сотрудничество с вашим банком.

Но в то же время учтите, слишком сильное стремление повлиять на клиента может статьконтрпродуктивным и привести к обратному результату.

Использовав "извлекающие" вопросы для полного развития соответствующих проблем из приведенного выше списка, плавно переходите к "направляющим" вопросам.

Как формулировать эффективные "направляющие" вопросы?

1. Пользуйтесь связующими фразами – привязывайте свои вопросы к ответам или высказываниям клиента.

Если бы мы предложили вам более долгий срок кредитования, например 20 лет, а не 10, как в банке ххх, насколько легче стало бы вам финансовом плане?

Вы говорили, что в банке ххх проводят ежемесячный мониторинг финансового состояния. Что, если бы мы проводили мониторинг только раз в квартал - стало бы вам легче вести с нами дела?

Если бы мы выдали вам кредит по ставке на 2% ниже существующей, что бы вы делали с экономленными средствами?

2. Пользуйтесь разнообразием – Будьте четки и конкретны, но избегайте повторов одной и той же фразы, например:

Как это поможет вам развить новое направление бизнеса?
Более низкая сумма платежа по кредиту окажет влияние на финансовое состояние?
Это поможет сократить текущие расходы?

Вместо этого вы можете спросить:

Какое новое направление бизнеса помогут вам развить сэкономленные средства?
Как отразится на других расходах сокращение платежей по кредитной линии?
Отразится ли снижение ставки вознаграждения на 2% на текущих расходах предприятия?

Планируй (иначе не продашь)

Если нужно дать только один совет, который может помочь вашим продажам, то данный совет может звучать только так: «Планируйте свои встречи ».

В качестве основных шагов для планирования вашей встречи рекомендуется рассмотреть 3 пункта:

1. Сначала планируйте Прогресс
2. Затем спланируйте, что спрашивать , а не что рассказывать
3. Пользуйтесь инструментом планирования в качестве помощи.

1. Сначала планируйте Прогресс

Прогресс – это получение согласия от клиента на действие, которое продвигает вас вперед в направлениипродаж.

Результат встречи, которая не привела к согласию на действие вперед к продажам, т.е. отсрочка, является неудачей, независимо от того, что о вас подумал клиент, и как хорошо вы с ним расстались.

Прогрессом при переговорах по продаже банковского продукта (кредита) будет, например, следующее:

· согласие клиента начать собирать документы для финансового анализа для получения кредита;

· договоренность о встрече с Директором или Заместителем директора филиала для знакомства и дальнейшего обсуждения условий кредитования;

· договоренность о приезде залоговиков или оценщиков для оценки предполагаемого залога;

· определение условий кредитования другим банком (иногда это довольно значимый прогресс);

· договоренность о повторной встрече (с решением определенных видов вопросов «ставка вознаграждения, сумма кредита, срок кредита и т.п.»).

После этого определите в качестве Целивстречи лучший из выше перечисленных типов Прогресса – тот, который продвигает продажу вперед дальше всех остальных.

2. Планируйте, что будете спрашивать, а не рассказывать.

· Планируйте, иначе не сделаете продажу.

· Если вы хотите смотреть на мир глазами покупателя, прежде всего вы должны понимать, а не убеждать. И задавать вопросы – это лучший путь, чтобы понять вашего покупателя.

Секрет успешных вопросов заключается в их планировании. Просто возьмите лист бумаги и составьте список вопросов от 10 до 30 штук. Возьмите за правило составлять их перед каждой встречей.

3. Используйте инструмент планирования

О нем я напишу в следующей части статьи.

Напоследок

При проведении встречи и презентации имейте в виду следующие моменты:

Находите точки соприкосновения с потенциальным клиентом. Это может быть хобби, знакомый вам обоим человек, здоровье, дети, машины, да мало ли что…

-«Ломайте лед» в конце переговоров.

Обязательно наглядно показывайте приблизительный график погашений по кредиту (вы можете заранее его готовить или же рассчитать график в присутствии клиента на его компьютере). Могу сказать, что очень часто я садился с клиентом за компьютер и делал приблизительный расчет погашений для клиента. Для бывшего кредитчика обычно это не составит затруднений.

При себе иметь перечень документов, необходимых для кредитования в вашем банке. Тут важно обязательно пробежаться по пунктам перечня с клиентом и объяснить для чего нужен тот или другой документ, и где его брать.

Обязательно показывайте клиенту комиссии, которые он должен будет оплатить. Потому что, не указав на них, вы можете попасть в глупую ситуацию, когда вас будут обвинять в том, что о комиссиях вы специально не сказали, т.е. обманули клиента.

Важно: из постоянных разговоров с клиентами, я уяснил, что чем проще и доступнее вы будете объяснять, как получить кредит, и что для этого нужно, тем реальней для вас получить покупателя (клиента). Можно даже представить, что перед вами сидит Барт Симпсон, и вы ему объясняете, как получить кредит в вашем банке. Чем проще – тем лучше.

Приносите с собой несколько отрицательных статей о банке, с которым работает клиент. Обычно не принято негативно отзываться о другом банке, но в разговоре вы можете ненавязчиво предложить несколько статей о финансовых махинациях в одном из банков. Обычно клиенты очень внимательно читают эту информацию. J

Настройте себя на отрицательный ответ. Разрешите клиенту сказать вам "нет". Поверьте, вам станет намного легче, если вы будете разговаривать с человеком, который вас уважает.. За любое его решение!

В конце любого разговора ДЕЛАЙТЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ!!! Если вы не делаете предложение, тогда зачем вы работаете в банке? Заканчивайте любой ваш разговор вашим предложением. «Давайте, мы прокредитуем вас!!!» «Давайте, мы рефинансируем ваш кредит!!!»

Не проводите больше трех встреч с одним клиентом. Вам может показаться, что клиент думает, размышляет, и что еще одна встреча все решит! И клиент перейдет в ваш банк! НЕТ, не перейдет! Все останется на своих местах, вы только зря потеряете время.

Делайте косвенные комплименты. Это работает, и это классно. Для женщин – это похвала ее ребенку, для мужчины – это похвала его автомобилю. Для предпринимателей - похвалите здание или форму бизнеса.

P . S .

Последнее: в продажах наибольшего результата я добиваюсь тогда, когда работаю в потоке, в состоянии расслабленности и драйва.

Это такое состояние, когда клиент мне нравится, мне приятно находится в его обществе. Я шучу. Делюсь эмоциями и мыслями.

Добиться этого можно ритмичной приятной музыкой и алертностью. Просто слушайте музыку, поднимайте себе настроение, нейтрально относитесь к результату встречи и входите в поток.

Но еще большее наслаждение вы будете получать тогда, когда сможете превращать потенциального клиента (настороженного, не верящего вам) в своего друга. А это - самое главное в искусстве продавца.

Продажи — это технологии. И немного везения.

Вам знакома ситуация, когда Вы затрачиваете большое количество сил и времени для привлечения клиентов, проводите десятки встреч и консультаций, а получаете, к сожалению, минимальный результат? В отличие от своего коллеги, который работает меньше, выкладывается меньше, а результат у него гораздо лучше, чем у Вас. В этот момент Вас посещает мысль: «Почему так происходит? Я работаю больше, а результат получаю меньше? Наверное, мне просто не повезло в этом месяце… .» Ссылаться на неудачу, конечно, можно, только Ваша продуктивность от этого не увеличится.

Гораздо большую роль в продажах играет владение технологиями продаж . В этой статье мы рассмотрим одну из базовых технологий — классическую 5-ти шаговую модель продаж банковских продуктов.

Именно эту модель используют большинство менеджеров банковских отделений, именно этот алгоритм рассматривается на базовых тренингах по продажам. В чем же суть этого алгоритма?

Прежде чем перейти непосредственно к этапам продаж , мне хотелось бы сделать небольшое лирическое отступление и сказать одну важную вещь. Почему так важно владеть технологиями продаж? Дело в том, что продажи — это не стихийный процеcс с, зависящий исключительно от Вашей удачи. В продажах 80% зависит от того, насколько профессионально Вы можете выстраивать диалог с клиентом, какие инструменты Вы используете, как работаете с возражениями клиентов. Как только Вы освоите необходимые технологии, Вы сможете продавать значительно больше.

В этой и последующих статьях я расскажу Вам о стандартных (классических) моделях продаж , а также о нюансах применения различных методов и технологий в банковской сфере. Мы разберем большинство ошибок , которые допускают 90% менеджеров при общении с клиентами. В результате всё это позволит Вам повысить продажи в Вашем офисе банка и при необходимости внести необходимые корректировки в процедуры обслуживания клиентов.

Ну что, готовы? Тогда давайте рассмотрим классическую 5-ти шаговую модель продаж.

Мы будем рассматривать именно 5-ти шаговую модель, хотя есть модификации данной модели с другим количество шагов (5, 6, 7 этапов продаж).

Идея данного подхода заключается в том, что процесс продажи можно представить в виде вот такой лестницы :

Поднимаясь по этой лестнице, шаг за шагом , с каждой ступенькой Вы становитесь ближе и ближе к своей цели — к продаже . Работая по этому алгоритму, важно соблюдать все этапы, двигаться последовательно , а не резко перепрыгивать с одной ступеньки на другую.

Как видите, каждый этап имеют свою цель:

1. Установление контакта — расположить клиента, создать доброжелательную атмосферу, «благоприятную» почву для последующей продажи.

2. Выявление потребностей — менеджеру важно понять, какой продукт наиболее полно удовлетворит потребности клиента, выяснить важные и наиболее существенные для клиента моменты.

3. Презентация продукта — рассказать о наиболее подходящем клиенту продукте на понятном языке, вызвать у клиента желание воспользоваться банковским продуктом или услугой

4. Работа с возражениями — развеять все сомнения и дать аргументированные ответы на возражения клиента

5. Завершение сделки — доброжелательно попрощаться с клиентом, поблагодарить за сотрудничество и пригласить прийти снова.

Ваша задача, как менеджера и переговорщика, в первую очередь, убедиться, что цель текущего этапа достигнута, и только после этого переходить на следующий уровень.

Я часто сталкиваюсь с такой ситуацией: клиент приходит в офис, менеджер интересуется, чем может помочь клиенту.

Менеджер: «Здравствуйте, Иван Иванович, чем я могу Вам помочь? »

Клиент: «Я хотел бы открыть вклад»

Менеджер: «Отлично Иван Иванович. у нас в банк есть вклады с пополнением, есть с отзывом части вклада, есть с повышенным процентом, например, на 1 год ставка составит 11% годовых, правда там нет капитализации, зато в подарок выдается пластиковая карта. Какой вклад будем оформлять?»

и это может продолжаться долго…

……………………………………………………………………………………..

ВОПРОС: Коллега, как оцениваете поведение менеджера? Как думаете, какой момент был упущен? Что менеджер банка сделал неправильно?

Очень интересно услышать Ваше мнение по этой ситуации. А свое мнение я озвучу в следующем статье! Помните, что всем активным подписчикам я регулярно делаю приятные подарки 🙂

Кроме этого, в следующих статьях мы остановимся подробно на каждом этапе продаж, разберем основные моменты, типичные ошибки и «маленькие хитрости», позволяющие повысить эффективность работы с клиентами.

Продавайте красиво и легко!

С уважением, Олег Шевелев (дружить в ВК , инстаграм)

Полезные ссылки

• – прокачайте навыки продаж не выходя из дома всего за 3 часа;
• Курс « «
• – станьте мастером звонка всего за 30 минут;
• Youtube канал «ПораРасти» – подписывайтесь сейчас, чтобы получать доступ к новым материалам первыми;